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| Foto: Divulgação |
MAURÍCIO BARROS / ESPN: Dois sujeitos que chegaram a representar esperança de gestão moderna em clubes grandes brasileiros estão em apuros. O primeiro é o economista Luiz Gonzaga Belluzzo, professor da Unicamp, ex-secretário de Política Econômica do Ministério da Fazenda (governo Sarney), que presidiu o Palmeiras entre 2009 e 2010. O segundo é o administrador de empresas Eduardo Bandeira de Mello, atual presidente do Flamengo (mandato até 2018) e funcionário de carreira do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), onde trabalhou por mais de três décadas.
Nesta terça-feira, Bandeira voltou atrás na decisão de aceitar o convite para ser o chefe da delegação brasileira na Copa América. Fez isso porque seu clube está em uma grave crise. Entre os pepinos na Gávea, o time não engrena, o técnico Muricy tem problemas de saúde (talvez precise ser substituído) e o homem forte do futebol do clube, Rodrigo Caetano, vem sofrendo um processo de fritura da cartolagem rubro-negra. Bandeira achou melhor não ficar longe.
Leiatambém:
Na noite anterior, no Palmeiras, Belluzzo foi informado de uma decisão do Conselho Deliberativo de suspendê-lo por um ano do quadro de sócios do clube por não ter tido as contas aprovadas no segundo ano de mandato. O economista promete recorrer.
Bandeira e Belluzzo chegaram ao poder em seus clubes de coração com grande apoio de importantes formadores de opinião – torcedores ilustres e boa parte da imprensa. Justo, pois traziam currículo respeitável e plataformas modernizadoras. Prometiam ser dois “oásis” no deserto velhaco dos cartolas tradicionais.
O palmeirense fracassou. Não conseguiu implantar suas ideias e acabou tendo uma passagem muito breve, inclusive com problemas de saúde. Os motivos administrativos desse fiasco podemos discutir por décadas. O flamenguista, embora venha alcançando bons resultados na administração financeira, vem enfrentando muitas críticas na parte mais sensível da gestão de um clube profissional: o desempenho do time.
Definitivamente, gerir um clube de massa é um desafio infernal. Você enfrenta torcida, cartolagem, imprensa. Um universo sem paralelo. Um gênio do negócios que não sabe “ler” esse ambiente corre o risco de ser engolido em poucas horas de trabalho. Raciocine comigo.
Imagine uma empresa que tenha escolhido comercializar somente um produto. Jogar todas as suas fichas nele. Esse produto atua em um mercado extremamente competitivo e totalmente instável. O mercado é grande, enorme, global, não para de crescer. É fascinante, irresistível, charmoso.
Mas, na verdade, o produto não é essencial para ninguém. Pelo contrário, é totalmente supérfluo. Se as pessoas deixarem de consumi-lo, o impacto na vida prática delas é zero. Nada muda. A boa notícia: você acaba de ser contratado para ser o CEO dessa empresa.
Vamos conhecê-la um pouco mais. Todos os seus clientes, todos aqueles que compram seu produto, têm certeza de que sabem sobre ele muito mais do que você, que está chegando. E permanecerão pensando assim mesmo com você acumulando experiência. São cheios de ideias para aperfeiçoá-lo, corrigi-lo. Seu produto nunca vai estar perfeito para esses clientes. Vai sempre faltar alguma coisa. Eles ficam reclamando o tempo todo, não dão refresco.
E os clientes falam sobre seu produto o dia inteiro. Falam com você, falam sem você. Discutem a toda hora. E não com discretos cochichos, mas na base do berro. Invariavelmente, estão xingando. Dada a onipresença desse produto na vida dos clientes e seu enorme mercado, a imprensa faz uma cobertura maciça do dia a dia da sua empresa. Só que, para você conseguir uma resenha positiva nessa mídia especializada, o que impulsionaria seu sucesso, é uma luta inglória. Para cada elogio que seu produto ganha, são 200 “espinafradas”.
Respire fundo que vem mais. Você enfrenta avaliações de resultados toda semana. Avaliações abertas. Questionam sua competência em público. Seus ciclos de ações e retornos são curtíssimos. Por exemplo: seu time de gestores fez uma mudança, um aperfeiçoamento. Botou no mercado, testou. Se não fez sucesso, em uma semana você tem que mudar de novo.
A competência, sua e de sua equipe, é avaliada também duas vezes por semana, no mínimo. Não bateu a meta dos últimos três dias? Crise. Ai de você se não trouxer a meta atingida na reunião da próxima segunda-feira. Seus funcionários também são um capítulo à parte. O nível de instrução é baixo, a ambição é altíssima. Eles querem fazer sucesso rapidamente, ganhar status para, em breve… se mandar da sua empresa! O sonho escancarado deles é ir embora para a Europa. São vaidosos, mimados, seu desempenho é instável, oscilante. Sem falar no tempo em que ficam ausentes por questões de saúde, impossibilitados de trabalhar.
Estamos diante de um mercado onde o gestor transita entre o burro e o gênio em questão de dias. Ou horas. Onde a pressão que se sofre é difícil de ter um paralelo em uma outra atividade. E onde apenas competência técnica e boa intenção parecem não bastar.
